Recruter un Directeur Général : mode d'emploi.

 

Lorsqu’entre mes 32 et mes 45 ans j’ai eu pour missions (entre autres casquettes) de sélectionner pour des groupes importants des dirigeants (Directeur Général, Directeur Financier Groupe, Directeur Zone Europe etc …) j’ai mis en place une méthode consistant à optimiser à la fois mon temps de travail et mon efficience à détecter ce que mes clients qualifiaient de « perle rare » et que je traduisais de mon côté en candidat approprié.

Dans mon esprit ce dernier ne pouvant qu’être unique car comme dans la passion amoureuse facteur de ce qui s’appelle un coup de foudre, je parvins à convaincre mes commanditaires que leur proposer un choix de trois comme le faisaient mes concurrents était non seulement une perte de temps mais un non-sens : dès lors qu’ils me faisaient confiance et qu’ils tombaient d’accord sur le fait que leur perle rare n’existait qu’en un seul exemplaire, à quoi bon cette comédie du prétendu choix si ce n’est pour obéir à une convention ?

Lorsque vous cherchez un DG et que celui-ci ne se trouve pas par approche directe vous passez une ou plusieurs annonces, lesquelles vous apportent en moyenne entre 500 et 1000 réponses. Autant dire de quoi vous occuper une semaine rien qu’en tri si vous n’avez au préalable défini avec précision un certain nombre de pré requis en termes de parcours et de connaissances indispensables vous permettant d’écarter en dix secondes de lecture diagonale 9,5 CV sur 10.

Un assistant est chargé ensuite d’écrémer ces 50 afin d’arriver à 10. Un questionnaire fin prêt, une attention de tous instants tant aux réponses fournies qu’au style de vos interlocuteurs, à leur adaptabilité, à leur souplesse et à leur rapidité.

On arrive donc à ces dix qui nous sommes d’accord ont tous postulé pour piloter une entreprise de 1000 à 5000 salariés, et qui reportent et à un PDG et à ce qu’on appelle les propriétaires, en l’occurrence des actionnaires.

Ce DG est donc bien un salarié. Ce n’est pas lui qui fixe le cap du voyage, lui il est le capitaine qui à bord conduit le bateau de A à Z, optimise les conditions du voyage, fait en sorte que les coûts n’explosent pas et intervient sur l’ensemble des lieutenants afin que chaque service fonctionne de manière optimum. Son quotidien ce sont mille micro décisions qu’il prend ou qu’il délègue, les états de fièvre de l’équipage, la satisfaction des passagers et le rendement au bout pour l’actionnaire.

Le job c’est ça. Et ça, cette aptitude à agir en situation face à un réel qui se déploie en tous sens de manière plus ou moins foutraque, cela ne se mesure nullement en se focalisant sur la rhétorique seule du candidat, sur sa capacité à parler de ce qu’il sait le mieux faire, sur ses facultés à répondre à des objections. Non pas que ces éléments ne soient pas importants : ils le sont et sont d’ailleurs étudiés. Mais ils ne constituent pas la charpente de ce que je souhaite observer.

Pour percer à jour cette aptitude en situation il convient de recréer en groupe (en l’occurrence avec nos dix postulants) une situation analogue à celles que l’on vit en entreprise où je pourrai d’entre tous déceler celui qui se détachera du lot. En d’autres termes vous confiez à ce groupe de travail une mission à préparer ensemble, une mission aussi délicate que concrète dont la présentation à l’échelon du dessus doit avoir en amont dégoupillé tous les blocages. L’échelon du dessus, nous sommes d’accord, c’est celui qui fixe le cap, c’est au choix le PDG ou le comité d’actionnaires, soient ceux dont le job ne consiste nullement à se salir les mains étant donné qu’ils paient un DG pour ça.

Vous lancez la mise en situation de groupe pendant 45 minutes et vous observez. Les moins bons, je l’observerai systématiquement, se mettront les premiers en avant et s’épuiseront au bout de vingt minutes, ceux qui ont du ressort tiendront le cap pendant 30 minutes non sans avoir beaucoup observé en silence au début, et celui que vous cherchez ainsi que un ou deux compétiteurs solides s’imposeront dans les 15 dernières minutes.

Un entretien individuel avec les trois meilleurs permettra non pas de sélectionner mais de valider le choix. Une question, une seule : faites votre autocritique dans la dynamique de groupe vécue.

Top chrono : deux heures, montre en main. En présence de mon client, lequel en situation a vu et pensé exactement la même chose que vous.

Pour lui (pour le PDG) le choix est fait. Reste l’actionnaire. Lui, choisir, il y tient. On va donc lui servir sur un plateau ce qu’il veut à savoir sa short-list, avec en coulisses un PDG déjà convaincu de l’identité de celui avec lequel il a envie de travailler.

Celui qui leur reporte étant non pas celui qu’on recrute mais celui qui est avec eux dans les coulisses, le choix, dans la grande majorité des cas, est validé.